目前，在人力资源专业上，最大的两个挑战：一是缺乏指向性，人力资源的选用育留活动不能承接战略，不能推动经营，是HR们的自嗨；二是缺乏专业性，好像越来越成为玄学，闻味道、凭手感、造氛围……越来越像是巫医。

一个专业如果不能带来经营结果，这是可以忍受的，看起来很高大上就是了；但一个专业如果不能数据化，那么，其在每分每秒都要面临挑战。

人力资源一直是一个非数据化的专业。这些年，无论是HR自己，还是北森这类的优秀服务商，都在致力于解决这个问题。这里，我谈谈自己的观点。

01 HR数据为何重要？

首先，商科就是可以数据化的，以前没有做到，是因为没有做好。反对者无非就两个理由：

一是坚持说人是难以量化的。主张这类观点的还不少，但他们没有见过这类技术，并不代表没有这类技术，可能只是因为自己的见识有局限。这个并不需要太多的讨论。

二是强调量化出来的数据可能反而限制了专业发挥。这让我想起了一个典故，以前，足球赛里经常有足球有没有通过门线、进球有没有越位这类争议，裁判的一个两个错误判罚就可能左右比赛结果的走向。

于是，有人提出用科技手段来辅助关键判罚。此时，跳出了一些所谓专业人士，他们高呼“裁判的判罚错误也是比赛的魅力所在。”这种说法就像：“他虽然横穿马路了，但他姿势真的很帅”一样，强词夺理。说到底，害怕量化其实本质上还是为了掌握更多的灵活性，为了控制比赛嘛，说到底还是私心问题。

各位还应该注意到，在数字化转型的趋势下，没有任何一个职能部门可以回避数据化的问题。数据化是数字化的基建，HR们如果没有做好这个准备，在数字化浪潮里，很可能被数字化部门吞没。

因为数字化侵蚀一个专业的逻辑相当简单粗暴，他们通过观察数据之间的协动关系，就可以轻易地找到专业的要领。更可怕的是，随着数据累积和算法进化，他们会越来越轻松驾驭专业。

其实，到了那个时候，是不是HR来做人力资源，真的没有那么重要。去年，万科推出了一个财务部门负责催促预付应收流程的机器人崔筱盼，并颇有噱头地把这个机器人评为优秀员工，据说其催办单据核销率达到91.44%。

其实，这就是给我们了一个明确的信号——如果我们不能驾驭数据，数据就会驾驭我们。

02 HR应该掌握哪些数据？

接下来的问题变成了，如果要掌握数据，我们应该掌握哪些数据？在我的理论体系里，我一直坚持一个原创的基础模型——人力资源经营价值链（如图1）。可以说，我和穆胜咨询的团队都是以这个基础模型来认知人力资源专业的。理解了这个基础模型，才能理解我们提供的算法，才能找到有意义的数据。

人力资源经营价值链分为三个维度：

一是人效维度，人效状态很大程度上决定了经营结果。

人效将业务战略的复杂要求阐释为人力资源专业可以追求的一个数字，这是HR们撬动经营结果的“支点”。数字时代，人效很大程度上决定了财效指标，进而决定了财务指标。按照我们的研究，在互联网属性的企业里，人效每变动一个单位，财效同向变动4.33个单位。考虑当前互联网已经成为商业体系的基础设施，这种结论的适用性会越来越强。

二是队伍维度，队伍状态决定了人效水平。

这个维度既包括组织，也包括人才。一方面，我们需要设计一个先进的分工架构，进行排兵布阵，这被我称为组织构型（Organization Architecture）；另一方面，我们还要有强悍的员工填充进这个分工架构里，这就是人才（Talent）了。

好的队伍状态是什么样的呢？在我这里就是两个标准：

• 对内——人员之间有没有因为合理的分工协作而产生1+1＞2的“化学反应”？

• 对外——有没有相对于竞对形成了一种“田忌赛马”的压制效果？

坦白地说，在队伍维度，人力资源专业当前的思考非常有限。一说到队伍战斗力或组织能力，就想要做人才盘点，一说到人才盘点，99%的企业都是做个绩效和价值观的四宫格或九宫格。

其实，做了也没太大用。这也是当前市场上对于OD人才非常稀缺的原因。后面，我会谈到一些自己的思考，盘点思路可能有所不同。

三是职能维度，职能运作决定了队伍状态。

这个维度就是人力资源专业进行的选、用、育、留工作。面对不同职能模块，人力资源工作绝不应该是“撒胡椒面”一样的平均投入，更不应该是“背对背作战”走走传统套路。由于需要的队伍状态不同，在各个职能模块中应该有所侧重，且应该形成相互之间的配合。

另外要提醒的是，在各个职能模块中，我们都发现了积极创新实践。大家可以理解为，人力资源专业的武器已经更新换代了。用新武器的效果是什么呢？

举个简单的例子吧，以前对于一个50亿营收级别的企业来说，培养一个中层人员，培养周期可能至少需要8年。但现在，如果采用我们提到的一种“知识流赋能”的培养模式，让企业的最佳实践和最坏教训快速萃取、沉淀、共享，再给予培养对象足够的商战淬炼机会，人才培养的周期可以大大缩短，4年出一个中层不是不可能。

人力资源经营价值链只是一个框架模型，每个企业在每个阶段在三个维度上的目标各不相同。这就意味着，企业应该在每个经营周期内明确自己的人力资源工作思路，这个思路就是我们所谓的“人力资源战略地图（HRSM）”。只有基于这张地图上的目标选择，我们才有必要选择指标进行量化，形成我们所谓的“人力资源效能仪表盘（HED）”。这就是HR应该掌握的数据。

03 洞察队伍为什么如此艰难？

在人力资源经营价值链的三个维度中，人效离HR们比较远，尚在普及过程中；而职能是动态的，HR们大多按照最佳实践走一轮流程，而后接受那个结果，并没有更多关注职能运作的效率。

当前，HR们关注的数据还在队伍维度，大多人坚持认为队伍的状态就是自己对于企业的贡献，于是，花费了各种心思去评估队伍。

前面说了，队伍分为组织构型和人才两个维度。前者其实是企业的分工系统，包括业务流程、组织结构、岗位系统等；后者则是在这个分工系统里的个体。按理说，这两个方面的量化应该是HR的强项，但现状却不容乐观。

先说说组织构型。这就是大家常常提及的组织设计问题。但现实是，不少企业在这方面相当随意：某个部门的活太多了，就分成两个；某两个部门活太少了，就合成一个；发现业务机会了，就配置各类职能成立一个独立团；业务萎缩了，就抽走独立团里的职能；要流程规范，就让各个职能节点参与到流程里；要精简流程，就尽量剔除各个职能节点……

我还是想说那句我常说的话——如果所有人对某个问题的答案完全一致，要么是因为这个问题过于简单，要么是因为大家的思考太过浅薄。

在这种思考程度上，我们是很难有可靠的数据来洞察组织的。我们的组织结构足够精简吗？足够扁平吗？我们的流程足够高效吗？我们的核心岗位设置相对竞对具有功能优势或效能优势吗？太多组织的问题都无法用数据来回答，于是，HR们习惯性地屏蔽了组织，把关注点放到了另一问题上。

这就是人才问题。当下，人才盘点很盛行，我盘点了一下这个趋势兴起的来龙去脉，发现最大的推动者是马云。前几年，他的一席话让HR们热血沸腾，突然发现了自己专业的价值——“我们公司越来越大了，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。为什么我们不对人盘一遍？人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？”

这个观点没错，但问题是绝大多数企业盘点人才的方法并不高明。我发现，现在各个企业应用最多的就是一个价值观和绩效的二维矩阵，还有一个常用的绩效和薪酬到位率（CR率）的二维矩阵。这些矩阵被用以对人才进行分类，然后再跟进相应的管理措施，例如，阿里对于老白兔的容忍度就很低，再如，京东很反感性价比不高的员工，人家老板说，大家都是兄弟，但你性价比不高就不是兄弟（观众笑）。

措施准确与否，这个暂不讨论，我们先讨论一下分类准不准确。这两个矩阵表面上都基于数据，但问题是，绩效和价值观的考核准确吗？我们还是用数据说话：

先是绩效数据。根据穆胜咨询《2021年度中国企业人力资源效能研究报告》，720个有效样本的平均激励真实指数仅为5.03%。这个指标是什么意思呢？意思是这些企业的绩效得分里，仅有5.03%的部分是真实浮动的。再看2020年这个数据，表现也不好，为4.62%。

再说直白一点，如果是100分的满分，你可以想象，基本就是在60分上下极小的范围内浮动；如果是5分制，一定就是3分平均打分；如果是SABCD，一定是都打B……一定有一个平均打分的“默契点”。各位试想，如果是这样假刀假枪的考核力度，绩效的结果有什么参考意义？

再看价值观数据。我们的研究显示，尽管阿里的价值观考核历经了若干次技术改造。从最开始的30条打分，到后来的6条打分，再到最后的20条打分；从最开始的5分制，到后来的ABC档位制，再到后来的0-1打分；从最初的“优秀→不合格”4档归集，到最后ABC的3档归集……阿里的价值观考核更多是作为一种导向，并没有真刀真枪，精准打分，呈现足够的区分度。